Good to great

Good to Great, van goed naar groots, is het verslag van een beroemd wetenschappelijk onderzoek naar wat grootse bedrijven onderscheidt van gewoon goede bedrijven. Een team van 15 onderzoekers zocht vijf jaar lang naar bedrijven die spectaculaire resultaten boekten en dit al langer dan 15 jaar volhielden.

In totaal werden 1435 bedrijven doorgelicht. Van die 1435 bleven er 11 over die tot de categorie ‘groots’ konden worden gerekend. Bronnen waaruit het onderzoek putte waren de financiële resultaten, interviews met topmensen, analyse van interne strategiedocumenten, rapporten van analisten, managementverloop, ontslagpatronen, reorganisaties e.d. De onderzoekers distilleerden zeven ‘waarheden’ die het verschil maakten tussen gewoon goed en echt top. Groots.

Waarheid #1 – Grootse leiders zijn schaars en haast onopvallend…

Grootse bedrijven bereiken hun resultaten met wat Collins aanduidt als Level 5 leiders. Dit soort leiders zijn niet de mensen die we op voorpagina’s van kranten of managementtijdschriften terugvinden. Level 5 leiders zijn vaak onbekend en willen dat het liefst zo houden. Ze combineren deze zeer bescheiden, haast verlegen manier van doen met een enorme vastberadenheid om te doen wat er ook maar gedaan moet worden om de onderneming groots te maken.

Niveau 5Niveau 5-leidinggevende – Bouwt aan duurzame grootsheid door middel van een paradoxale mix van persoonlijke bescheidenheid en fanatieke professionele gedrevenheid. Het gaat uiteindelijk om het succes van de gehele organisatie en niet van de leider zelf.
Niveau 4Effectieve leider – Versterkt het commitment en de motivatie van medewerkers en koppelt deze aan een duidelijke en aantrekkelijk visie. Stimuleert medewerkers om op een hoger niveau te presteren.
Niveau 3Competente manager – Organiseert de inzet van mensen en middelen op een effectieve en efficiënte wijze, om gestelde doelstellingen te behalen.
Niveau 2Goed presterend teamlid – Draagt door middel van persoonlijke capaciteiten bij het succes van de groep en werkt effectief samen met andere teamleden.
Niveau 1Veelbelovend individu – Maakt een productieve bijdrage door inzet van talent, kennis, vaardigheden en goed gedrag.

Een leider kan niet uitgroeien tot een niveau 5-leider zonder eerst lagere niveaus te hebben doorlopen. Leiders op het hoogste niveau beschikken volgens Collins allemaal over eigenschappen die leiders uit de andere niveaus ook hebben.

Het niveau 5-leiderschap druist in tegen de algemene opvatting dat er goeroes met grote ego’s nodig zijn om een bedrijf te redden. Dergelijke leiders kunnen voor een bepaalde periode heel veel succes boeken maar ze zijn te zeer persoonlijk aan dat succes verbonden. Niveau 5-leiders bestaan uit tegenstellingen: bescheidenheid en wilskracht, nederigheid en onverschrokkenheid. 

Waarheid #2 Eerst wie, dan wat

Ook Collins en zijn team verwachtten vooraf dat de eerste stap die ondernemingen op weg van goed naar groots zouden zetten het vaststellen van een nieuwe richting zou zijn; een nieuwe visie en strategie voor de onderneming, en pas dan de stap om de juiste mensen aan die richting te verbinden en samen te laten gaan.

Het is juist andersom. Grootse bedrijven redeneren dat je eerst de juiste medewerkers aan boord moet krijgen (én de medewerkers die niet voldoen van boord) voordat je besluit waar je samen naar toe zult gaan. Vaak vraagt de verandering van goed naar groots om een enorme omslag binnen een bedrijf. Als medewerkers aan boord zijn vanwege de andere mensen aan boord, kan je ze vragen met het bedrijf een compleet nieuwe richting in te slaan. Met mensen die aan boord zijn vanwege de richting die het bedrijf opgaat, krijg je onherroepelijk een probleem als je van richting wilt veranderen.

  • Grootse bedrijven zijn doortastend in hun beslissingen over medewerkers. Ze gebruiken geen ontslagrondes of structuur wijzigingen om de prestaties van het bedrijf op te krikken. Grootse bedrijven namen gewoon telkens snel afscheid van mensen die niet voldeden.
  • Grootse bedrijven ontslaan niet meer, ze ontslaan gewoon beter.
  • Het Collins-onderzoek toont aan dat er geen aanwijsbaar verband is tussen de beloning van de top en de transitie van een bedrijf van goed naar groots. Beloning heeft er niets mee te maken. Grootse bedrijven betalen wel anders. Ze geven geen geld uit om bij slecht functionerende medewerkers goed gedrag te belonen, maar belonen vooral goede mensen om te blijven.
  • Grootse bedrijven hangen niet het populaire idee aan dat medewerkers de belangrijkste waarde in een bedrijf zijn. Grootse bedrijven waarderen alleen de juiste mensen als hun grootste “bezit”.
  • Grootse bedrijven selecteren goede medewerkers meer op karakter dan op kennis en vaardigheden.
  • Grootse bedrijven zetten hun beste mensen op hun beste kansen, niet op de grootste problemen.
Waarheid #3 – Grootse bedrijven confronteren zichzelf met de wrede feiten

“Feiten zijn beter dan dromen” zo stelt Collins. In dat verband leverde het onderzoek zekerheid over een kenmerkend verschil in het proces van beslissingen nemen tussen goede en grootse ondernemingen. ‘Groots’ betekent alle brute feiten van de realiteit in beschouwing nemen. Dromen en het najagen van een visie is prima, maar de volledige en feitelijke waarheid over de realiteit dient volledig meegenomen te worden in de verdere verfijning van de weg naar die grootsheid. Geen vluchtgedrag of sociaal wenselijk buiten beschouwing laten van ongemakkelijke of onwelkome feiten.

Alweer komt het echte leiderschap en de bijbehorende cultuur om de hoek: in grootse ondernemingen wordt er niet alleen naar mensen geluisterd maar worden ze ook echt gehoord en zal, ultiem, de hele waarheid worden gehoord.

Leiderschap door het stellen van vragen (niet door het geven van antwoorden), door in dialoog en debat te gaan (niet door dwang) en door het plegen van ‘autopsies’ zonder zwartepieten te geven. En voorzien in ingebouwde ‘rode vlag mechanismen’ om te zorgen dat alles altijd echt boven water en aan de orde komt.

  • Grootse bedrijven gaan anders om met tegenslag. Ze analyseren en handelen direct. Tegenslag maakt grootse bedrijven juist sterker.
  • Grootse bedrijven geloven in het succes van hun bedrijf, ondanks alle uitdagingen die ze op hun pad zullen tegenkomen, én reageren op hetzelfde moment direct op de harde feiten van vandaag.
  • Grootse bedrijven doen weinig aan het motiveren van hun mede werkers omdat ze geloven dat de juiste medewerkers zichzelf moti ve ren. Het is veel belangrijker ze niet te demotiveren. Een van de zaken die je beste mensen demotiveren is dat een bedrijf de realiteit van vandaag niet onder ogen durft te zien.
Waarheid #4 – Grootse bedrijven begrijpen waarin ze uitblinken

Wat de oude Grieken via hun parabels al aan ons doorgaven bevestigt het onderzoek van Collins en zijn team opnieuw: eenvoud is groots. In de parabel van de vos en de egel is de vos slim, weet hij veel en heeft hij telkens nieuwe strategieën om de egel aan te vallen. De egel weet dat er maar één ding is dat er echt toe doet: zichzelf oprollen, en dat kan de egel zo goed dat de vos altijd verliest.

Collins gebruikt deze metafoor voor wat hij het egelprincipe noemt: begrijpen waar het bedrijf echt goed in is. Dit begrip is er niet van het ene op het andere moment maar moet groeien en rijpen. In grootse bedrijven is dit een constant en langlopend proces waarin men steeds beter de essentie van de eigen organisatie gaat onderkennen en hier steeds meer naar gaat leven.

Elk groots bedrijf heeft zijn eigen egelprincipe maar altijd is het gebaseerd op drie uitgangspunten: passie, kunde en geld. Ofwel: waar de organisatie voor gaat (de waarden), waarin het bedrijf de allerbeste is of kan worden (vaardigheden), en hoe de organisatie geld verdient (continuïteit).

  • Grootse bedrijven ondernemen alleen activiteiten die passen bij het egelprincipe. “Anything that does not fit with our Hedgehog Concept, we will not do”.
  • Grootse bedrijven begrijpen dat als je niet de beste in de wereld bent in je belangrijkste activiteit, deze activiteit niet de basis kan zijn voor het opzetten van je eigen egelprincipe.
  • Grootse bedrijven weten precies welke onderscheidende noemer de grootse impact op hun economische motor heeft (winst per x).
Waarheid # 5 – Vrijheid + Verantwoordelijkheid = Discipline

Onderstaande matrix geeft aan ‘what it takes to be great’. Veel organisaties hebben wel de ambitie om groots te worden maar hebben veel moeite met enerzijds loslaten van beheersmatige structuren en anderzijds invoeren van een disciplinecultuur. Niet zo verwonderlijk aangezien de behoefte aan het eerste juist in stand wordt gehouden door gebrek aan het tweede. Leiders van grootse bedrijven bouwen aan een cultuur van discipline, andere leiders leggen persoonlijk en hardhandig discipline op.

Bureaucratische culturen ontstaan door incompetentie en te weinig discipline, veroorzaakt door niet functionerende medewerkers. Door afscheid te nemen van deze mensen en de juiste mensen aan te nemen los je dit probleem op. Hoe beter een bedrijf zich concentreert op zijn egelprincipe, hoe meer mogelijkheden het heeft om te groeien.

Waarheid # 6 –Technologie terug naar de juiste plek

Waarin ‘groots’ van ‘goed’ ook verschilt is de manier waarop er over technologie wordt gedacht. Kort gezegd kijkt men ‘groots’ naar technologie als deze relevant is voor het egelprincipe. Als dit zo is wordt een groots bedrijf een pionier in het toepassen van een nieuwe technologie. Is de technologie niet relevant, dan wordt er verder weinig of geen aandacht aan besteed. Grootse bedrijven zien technologie als een accelerator van momentum, maar niet als de oorzaak ervan.

Waarheid # 7 – Het vliegwiel

Van de buitenkant bezien lijken grootse transformaties vaak op dramatische, revolutionaire gebeurtenissen, maar voor de mensen binnen de grootse bedrijven zijn dit organische processen.

  • Hoe dramatisch de verandering ook was, het gebeurde nooit in één klap. In grootse bedrijven is er niet één actie, één programma, één bepalende innovatie of één magisch moment, maar een serie van beslissingen en gebeurtenissen.
  • Grootse leiders spenderen geen tijd en energie aan het motiveren van hun mensen. Grootse leiders scheppen de condities waardoor issues rond bijvoorbeeld betrokkenheid, uitlijning, motivatie en verandering zichzelf kunnen oplossen. Zo krijg je vanzelf een winnend team waar iedereen wel deel van wil zijn.
  • Grootse bedrijven kunnen beter omgaan met korte termijn financiële doelstellingen. Ze zijn in staat deze goed te managen.

Het geheim hierachter is het vliegwiel. “Stel je een groot, zwaar vliegwiel voor, gemaakt van 60 cm dik metaal, 9 meter in doorsnee, en 2500 kilo zwaar. Het is jouw taak om het vliegwiel rondom zijn as te draaien, zo lang en zo snel als je kunt. Met heel veel kracht krijg je het wiel een beetje in beweging. Je blijft duwen en na twee of drie uur heb je het vliegwiel een keer rondgedraaid. Je gaat door met duwen en het vliegwiel krijgt meer vaart. Door de constante krachtsinspanning krijg je het een tweede keer rond. En dan drie keer, vier keer, vijf, zes….. Het vliegwiel krijgt steeds meer vaart. Dan, op een gegeven moment, een doorbraak. De vaart van het vliegwiel werkt in je voordeel en het vliegwiel gaat als vanzelf. Je duwt niet harder dan in het begin en toch gaat het vliegwiel sneller en sneller. Elke draai van het vliegwiel bouwt voort op de vaart die daarvoor is opgebouwd. Het is het resultaat van een investering”.

Bij grootse bedrijven werkt het precies zo. Ze laten zich niet afleiden door de waan van de dag, bijvoorbeeld toevallig voorbijkomende geldstromen die kansrijk lijken maar het niet zijn. In plaats daarvan werken ze door aan waar ze mee bezig waren,dag na dag. Elke dag, maand, jaar duwen ze aan hun vliegwiel en elke dag, maand, jaar  gaat dat beter en sneller. Totdat ook zij dat kantelpunt bereiken en transformeren van goed naar geweldig. Niet op dat moment maar bovenop alle andere momenten waardoor dit moment er kon komen. Geen grootse plannen dus, steeds weer reorganisaties of iedere keer mensen moeten motiveren. In grootse bedrijven zijn toewijding en draagvlak haast vanzelfsprekend. Deze bedrijven maken ook veranderingen mee maar gaan daar handig mee om en denken er eigenlijk nooit veel over na. Problemen met draagvlak en motivatie zijn er niet of verdwijnen vanzelf.

groots en middelmatig organiseren

John Beckers, april 2004.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.