01/03/2009

HRM – Ruilen op hoog niveau

Door johnbeckers

HRM staat voor human resources management. Vrij vertaald: medewerkers zijn een bron van waarde. Nog vrijer: medewerkers leveren waarde en ze verwachten er waarde voor terug. HRM is ruil, op hoog niveau.

Organiseren in de 21e eeuw: als alle belangen samenvloeien

HRM is een moderne vorm van personeelsmanagement die vertrekt vanuit het geloof dat mensen bij een werkgever meer zoeken dan alleen salaris. Ze willen er toe doen, zin ontlenen aan hun werk, er plezier aan beleven. Tegelijk wil een werkgever eigenlijk meer dan medewerkers die sec hun werk doen. Liever heeft hij medewerkers die dat werk gemotiveerd en betrokken doen, bereid zijn af en toe wat extra te doen, hart hebben voor de zaak.

Medewerker en organisatie hebben dus veel meer te ruilen dan alleen werk tegen salaris. Hoe beter een organisatie beantwoordt aan de verwachtingen van de medewerkers, en hoe beter de medewerkers beantwoorden aan de verwachtingen van de organisatie, hoe beter het die organisatie en die medewerkers gaat.

In ultieme vorm gaan de belangen van medewerkers en organisatie vloeiend in elkaar over in één organisch geheel. Vergelijk het met een school vissen of zwerm vogels. De klassieke tegenstelling tussen management en werkvloer valt weg. Iedereen die erbij is draagt bij. Wie niet bijdraagt verdwijnt uit beeld.

Als het goed is gebeurt hetzelfde met de belangen van klanten, eigenaren, financiers en andere stakeholders. Met goede en betrokken medewerkers levert een bedrijf de hoogst haalbare waarde aan klanten, is dit niet alleen in het belang van die klanten maar ook van de eigenaren, en hebben financiers en stakeholders daar ook alle belang bij.

HRM-instrumenten

HRM bedient zich van zeven instrumenten die samen één strategie vormen. De precieze invulling verschilt per bedrijf (want elk bedrijf is anders: andere mensen, ambities, manier van doen e.d.). De instrumenten zijn de volgende:

  • Werving en selectie – HRM betekent keuzes maken. Als je weet wat je wilt bereiken en met welke activiteiten weet je ook welke mensen nodig zijn. Je weet wat die mensen moeten weten en kunnen en welke werkhouding nodig is. Mensen die dit niet hebben horen in het bedrijf niet thuis.

De eerste stap is dus zorgen dat de goede mensen in huis zijn, en geen niet-goede. HRM lijkt soft maar begint met kiezen. Met de goede mensen in de bus kun je overal naar toe. Hoe meer niet-goede, hoe meer gedoe.

  • Instructie, training en coaching – Dit is niet alleen nodig bij nieuwe medewerkers maar ook later. Je moet veel kunnen om klanten goed te helpen. Bovendien veranderen die klanten en moeten organisatie en medewerkers mee veranderen. Wat gebeurt in het interne veranderprogramma Van kruidenier naar zelfbediening is een antwoord zoeken op zo’n verandering bij klanten. WIJ is nog maar net begonnen en merkt nu al hoe ingrijpend dit is.
  • Beoordeling – Als wederzijdse verwachtingen zo belangrijk zijn is het goed om regelmatig na te gaan of de wederzijdse verwachtingen nog dezelfde zijn en of ze, ook wederzijds, in de praktijk worden bewaarheid. Bij WIJ ligt deze beoordeling grotendeels in handen van de medewerkers. Verwacht wordt dat zij zichzelf elk jaar de maat nemen en dit serieus doen. De leidinggevende ziet erop toe dat dit gebeurt.
  • Beloning – Geld alleen is niet genoeg en voor vrijwilligers niet eens een thema. Of het werk de moeite waard is hangt van veel meer factoren af. Belangrijk is te weten wat medewerkers, betaald en onbetaald, verwachten. WIJ heeft dit wat betreft vrijwilligers goed in beeld. Bovendien wordt regelmatig getoetst hoe goed hieraan wordt beantwoord.

Voor de betaalde medewerkers is dit minder duidelijk. Je zou bijvoorbeeld kunnen denken dat de medewerkers het plezierig vinden om te innoveren en daar veel ruimte voor te krijgen, maar is dat wel zo? En krijgen ze ook de aandacht en erkenning die ze zoeken?

De andere kant van de medaille beloning is straf of zelfs ontslag. Dit hoeft niet dramatisch te zijn. Net als een gewone relatie tussen twee mensen kan een relatie tussen een organisatie en een medewerker op een gegeven moment op zijn. De relatie beantwoordt dan niet meer aan de verwachtingen. Er is geen goede ruil meer. In zo’n geval is het verstandig uit elkaar te gaan (en dat fatsoenlijk te regelen).

De context

Naast deze vier instrumenten die direct met individuele medewerkers te maken hebben, met de ruil, zijn er drie andere instrumenten die slaan op de context waarin de ruil plaatsvindt. Dit zijn binding, zeggenschap en arbeidsmarktbeleid.

  • Binding – Wat voor een organisatie is dit en pas ik hier? Is het een club of clan waar je bij hoort? Of is het meer een aanlegsteiger van waaruit je je eigen ding doet. Zijn de medewerkers er trots op bij de organisatie te horen, zoals de stewardess die in uniform per openbaar vervoer naar haar werk gaat? Hoe lang werken de mensen er gemiddeld genomen? Doen ze dat omdat het de beste plek is die je maar kunt treffen? Of zijn ze met het bedrijf getrouwd? De belangrijkste vraag: welke binding hebben we samen en rendeert dat voor onze missie en onze klanten?
  • Zeggenschap of participatie – Wie is de baas over mijn werk? Hoeveel zeggenschap krijgt het personeel en is men daar tevreden over? Meer is niet per sé beter. WIJ gaat naar verhouding ver. Belangrijke beslissingen nemen we samen. Medewerkers krijgen een vergaand mandaat om hun werk in te richten.

Van de ondernemingsraad hebben we een collectief orgaan gemaakt. Is dit echt zoals we het willen of halen we ons alleen veel gedoe op de hals? De vrijwilligers zouden er weinig zin in hebben, maar hebben we gezocht naar andere werkvormen dan saai vergaderen?

  • Arbeidsmarktbeleid – Hoe is het bij de concurrent? Om aantrekkelijk te zijn moet een organisatie weten welke ruil ze de medewerkers aanbiedt en welke ruil de medewerkers bij andere organisaties kunnen krijgen. We hebben dit, zowel wat betreft vrijwilligers als betaalde medewerkers, goed in beeld.

Plezier en prestatie

Als we het goed doen hebben de medewerkers en vrijwilligers het goed naar hun zin en zorgt dat plezier ervoor dat ze nog betere prestaties gaan leveren bij onze klanten. Andersom werkt ook: als je ergens je best voor doet en je krijgt dat voor elkaar geeft dat een goed gevoel. Het werk moet dus ook uitdagend zijn, en tegelijk bereikbaar want anders wordt het een uitputtingsslag (het gevoel steeds harder te moeten lopen zonder vooruit te komen).

Het Utrechtse adviesbureau &Samhoud heeft in beeld gebracht welke factoren bijdragen aan plezier in het werk. Zij noemen dat plezierpeilers. Dit zijn er acht. Op volgorde van belangrijkheid:

  • Balans – tussen druk en niet druk, stress en ontspanning, kritiek en complimenten, werk en thuis. Afwisselende werkdruk dus, niet alleen maar werken, variatie in het werk, genoeg tijd voor thuis.
  • Openheid – weten wat er speelt, in je eigen werk maar ook in de rest van het bedrijf: eerlijkheid, open communicatie, toegang tot informatie, geen politieke spelletjes, weten waar je aan toe bent.
  • Kansen en uitdagingen – om het werk aantrekkelijk en spannend te houden: persoonlijk kunnen groeien, vakmanschap ontwikkelen, cursussen en trainingen kunnen volgen, betrokken zijn, kennis delen.
  • Bevestiging en waardering – geven en ontvangen van waardering, niet alleen tussen manager en medewerker maar ook onderling. Dit geeft gevoel van trots en voldoening, aandacht, respect, weten dat je werk er toe doet.
  • Inspirerende werkomgeving – werken in een goed gebouw, in een goede werkomgeving, met goede spullen en gereedschappen, een aansprekende missie en een prettige cultuur en werksfeer. Werken met winners.
  • Vrijheidsgraden – vrij zijn om naar eigen inzicht je werk en activiteiten in te richten, binnen de kaders van een collectieve visie en strategie (en niet een functieomschrijving want die inspireert niet). Zelf je werk en tijd kunnen indelen dus, ruimte om besluiten te nemen, geen bazen die je op de vingers kijken, eigendomsgevoel.
  • Vieringsmomenten – samen genieten als er mooie resultaten zijn geboekt maar ook samen zijn onder een paasbrunch of sinterklaasfeest, iets anders dus dan alleen werk want je deelt meer met elkaar.
  • Loon en beoordeling – een goed basissalaris, goede arbeidsvoorwaarden en dit solide en rechtvaardig geregeld hebben. Geen collega die slecht presteert en tegelijk meer verdient.

Niet alleen rozegeur en maneschijn

Laat je overigens niet alles wijsmaken. Een beetje socialist uit de oude doos haalt de tekst hierboven genadeloos onderuit. Niet dat hij dan gelijk heeft. Het is maar net waar je in gelooft. Eén ding is in elk geval altijd waar: je kunt nog zo mooi dromen over ontplooing en zingeving, als aan de basis het contract, het salaris, de arbeidsvoorwaarden niet in orde zijn blijft het bij mooipraterij. Hetzelfde geldt voor vrijwilligers. Als de relatie niet goed voelt is er geen goede grond om op verder te bouwen. De basis moet eerst op orde zijn.

Leesbare (en goede) literatuur over HRM

HRM vrijwilligers: lees verder in Binden en boeien van vrijwilligers.