Book Summary: Good to Great by Jim Collins


Good is the enemy of Great’. This is how the author sets off a riveting journey explaining the findings from his and his team’s half a decade of research in the conquest of how to make good companies great. Essentially, ‘Good to Great’ happens very rarely and it is because it is damn difficult. In his research, Jim Collins (the author), has found out systematic phases through which any great company goes through and lays out a framework as shown below:

Good to Great framework (Source:

The framework has got three main components:

  1. Process: From setting up yourselves towards greatness (aka Build Up) to achieving an inflection point that takes you to greatness (aka Breakthrough)
  2. Phases: There are three different phases in the ‘Good to Great’ journey.

Disciplined People: Involves getting the right leader and the right team

Disciplined Thought: Involves understanding of brutal facts and creating a set of core values

Disciplined Action: Creating a robust culture where the right people will work within the defined core values with the appropriate freedom

3. Flywheel: A quiet and deliberate process of figuring out what needs to be done for best future results and taking those step one by one, pushing the flywheel in a consistent direction until it achieves a breakthrough point.

Lets delve into each of these components into a little detail.

  1. Level 5 Leadership (Process stage: Buildup; Phase: Disciplined People)
Level 5 Leadership (Source:

Research has shown that leaders who have brought the ‘Good to Great’ transformation are not the one’s who are charismatic or big personalities but are rather quiet, shy, deliberate. They are the one’s who have the combination of humility and professional will. Organisations that strive to become great need to have a Level 5 leader.

Author explains leadership in terms of 5 different levels (see above image) with Level 5 being the highest level in the hierarchy. Following are the traits of a Level 5 leader:

    • They first and foremost think about the success of their organisation and then personal riches
    • These are the leaders who are shy but show extreme fierceness in getting the job done
    • These people think about the future of their companies without them and plan about their succession
    • They are modest and rarely like to talk about themselves or their achievements.They prefer to share the credit with others as opposed to other “good” company leaders who are self obsessed and egalitarians
    • Level 5 leaders always apportioned the credit of success to others and if there were no one to credit they credited towards ‘Luck’
  • In times of failures they took the responsibility. This was exactly the opposite in case of leaders of ‘good’ or failed organisations

2. First who ..then what (Process stage: Buildup; Phase: Disciplined People)

It is a known fact that the right team is needed to achieve the success but what is even more important is to build the right team even before you know what and which path to take towards greatness and hence it is ‘first who..then what’. It is important to assemble a team of great people first and then decide on the strategy or vision for the company to make it great. The main reason is that when people join you for the strategy or the direction of the company then there is no guarantee that they will stick around or be equally motivated when the company changes its path. But those who are on the team because of someone else on the team will always be there to make the company great regardless of its direction. The author uses a phrase ‘getting right people onthe bus AND getting wrong people off the bus’ and it is the ‘wrong people off the bus’ that is equally important. The only way to deliver to the people who are achieving is not to burden them with people who are not achieving.

Many companies adopt a ‘genius with thousand helpers’ model: where there is a genius & visionary leader who sets the strategy for the company and hires people to help achieve that vision/strategy. Author suggests this model most likely fails when that visionary departs and hence is not a sustainable one for making a company great.

It is also important to be rigorous in the people decisions. There are 3 practical ways:

When in doubt, do not hire

When you know you need to make a people change, act !

Put your best people on biggest opportunities, not on biggest problems

3. Confront the brutal facts (Process Stage: Buildup; Phase: Disciplined Thought)

One of the important recipes towards becoming a great company is to make a series of good decisions and good decisions cannot be made unless you confront with brutal facts first.

Companies need to create a climate where the truth is heard. There is a difference between ‘having your say’ and ‘being heard of’. It is the ‘being heard of’ culture that enables companies to confront the brutal facts from their own people and then take appropriate right decisions.

Creating a climate where truth is heard:

    • Lead with questions, not answers. Constantly probe until you have a clear picture.


    • Engage in dialog and debate, not coercion. It is important to get involved in intense discussions because they have the capability to evolve into a successful conclusion rather than just being amicable to maintain relationships


  • Conduct autopsies, without blame. The climate of truth prospers when you analyze the debacles without blaming anyone for it. Consider these debacles as learnings and move on to build robust systems to avoid similar debacles in the future.

4. The Hedgehog Concept (Process Stage: Buildup; Phase: Disciplined Thought)

The Hedgehog Concept (Source:

‘The Hedgehog Concept’ essentially is the strategic difference between Good and Great companies. Great companies have a deep understanding across three major dimensions (as shown in the 3 circles below) and they use this understanding to create a clear and concise concept called ‘The Hedgehog Concept’ which they imparted in every aspect of their decision making.

The three key dimensions (or three circles) which enable great companies to have deep understanding about themselves are:

What can you be the best in the world at ?

What drives your economic engine ?

What you are deeply passionate about ?

It is important that the organisations not only know what they can be best in the world at but also know what they cannot be best in the world at. You need to be the best in your core business. The idea is to find the competency at which you can truly be best in the world and then discard any other competencies (even if that competency is currently your core competency). Just because something is core to your business and you have been doing it for years does not always mean that you can be best at it. Hence only those things in which you can truly be best at makes it into the hedgehog concept.

To understand the driver of your economic engine, it is important to know the ‘economic denominator’. It is the single most important ratio that has the single biggest impact to the company. Ask the question, if you were to pick only one ratio that would have the greatest impact, then what would that be ? This leads to great insight about the economics of the organisation and hence better decisions.

The last part of the three circles is having a deep understanding of what you are passionate about. Only when the companies indulge on things that they are really passionate about, they can produce results that exceed expectations. It is not always necessarily a passion about what you do as business but it can equally be about what you stand for as a business.

5. Culture of Discipline (Process stage: Breakthrough; Phase: Disciplined Action)

Now that you have a Level 5 leader, the right people on the bus, confronted brutal facts about you and business and gained deep understanding of your hedgehog concept, it is now time to create a culture that is self-disciplined to take actions within the desired framework of your hedgehog. A culture of discipline requires people to strongly adhere to the defined hedgehog concepts but at the same time provides much needed freedom to take disciplined actions within that framework.

Other thing that involved within culture of discipline is saying NO to all the opportunities that do not fit the hedgehog concept. There needs to be a fanatical adherence to hedgehog concept that requires companies to only focus on things that they have determined they can be best at.

6. Technology Accelerators (Process stage: Breakthrough; Phase: Disciplined Action)

Technology is certainly important in the growth of future businesses but what is more important is not to blindly follow the new technologies but rather being diligent of knowing what technology can accelerate the existing momentum. The great companies do not start with what technology to use but start what technology fits best to our defined hedgehog concept. They are not attracted to the fads of new technologies but rather give deep thought on the application of the right technology that will propel them to another level.

The transformation from good to great does not happen with a pioneering technology but by realising the right technology and becoming a pioneer in the application of that technology. Good to great companies are motivated by inner compulsion of excellence for its own sake. They are not motivated by he fear of being left behind due to the technological changes because they know that after mindful thought and adherence to their core concepts will lead them to eventual success in technological transformation.

In conclusion, the research showed that all the Good to Great transformation happened with the consistent application of all the mentioned phases. It showed that great companies did not emerge due to a dramatic or a revolutionary event but rather years or decades of adhering to their core tenets, building up in the process, gaining momentum slowly as turn-by-turn of the flywheel and ultimately reaching an inflection point of breakthrough.

Good to Great


Good to Great van Jim Collins is een ‘must read’ voor managers en leiders. In Good to Great wordt een uiteenzetting gegeven wat het verschil is tussen bedrijven die het goed doen en bedrijven die het fantastisch doen. Voor iedereen die een volgende stap wil maken met een bedrijf of meer wil weten over niveau-5 leiderschap, is dit een fantastisch boek.

Collins en zijn team identificeerden bedrijven die de sprong hadden gemaakt van goed naar geweldig. Zij stelden als eis dat de bedrijven een spectaculaire doorbraak in resultaten hadden weten te boeken en deze opgaande lijn minimaal 15 jaar hebben kunnen vasthouden. Collins vond 11 bedrijven uit de Fortune 500 die aan deze eis voldeden (Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gilette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo). Deze good-to-great bedrijven (G2G), zoals Collins ze noemt, waren spectaculair succesvol. Deze bedrijven overtroffen in de 15 jaar na hun transformatie de markt met een factor 6,9.

Het onderzoek van Collins richtte zich niet op de vraag: wat hadden deze G2G bedrijven met elkaar gemeen maar: wat hadden zij met elkaar gemeen dat hen onderscheidde van vergelijkbare bedrijven in vergelijkbare omstandigheden?


Bij alle G2G-bedrijven konden drie fases worden onderscheiden in hun transformatieproces:

Fase 1: Gedisciplineerde mensen

1.  Level 5 leiderschap: Niveau-5 leiders verwijst naar een hiërarchie van leidinggevende capaciteiten met niveau 5 aan de top. Geheel tegen de verwachting van de onderzoekers in, bleken de leiders van de G2G-bedrijven zonder uitzondering, allemaal niveau-5 leiders. Zichzelf weg cijferen, rustig, gereserveerd en soms zelfs verlegen. Hier zit wel de paradox van het niveau-5 leiderschap. Ofwel een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil. De niveau-5 leiders richten in principe hun behoefte aan erkenning niet op zichzelf maar op het creëren van een geweldig bedrijf. Vrijwel zonder uitzondering kwamen al deze leiders uit de eigen organisatie en waren zij geen dure inhuurkrachten of ‘bewezen’ leiders van buiten. Niveau-5 leiders kijken door het raam naar buiten en leggen de verantwoordelijkheid voor succes bij anderen. Als het slecht gaat, kijken ze echter in de spiegel en geven zichzelf de schuld. De CEOs uit de controlegroep deden precies het tegenovergestelde. Herkennen we hierin elementen uit ‘dienend leiderschap’?

2.  Eerst wie …dan wat: Bij het initiëren van de verandering zorgden de G2G-leiders er eerst voor dat de juiste mensen aan boord waren (en de niet-passende mensen van boord waren verwijderd). Pas daarna werd er aandacht besteed aan een eventuele nieuwe richting voor het bedrijf. De bedrijven uit de controlegroep kozen juist voor het principe van de ‘genie met de 1000 helpers’. Kortom, een geweldig getalenteerde leider die het middelpunt van de organisatie is, met vele helpers. Dit model schiet te kort als het ‘genie’ verdwijnt.

De G2G-bedrijven waren wel streng (maar niet hard) op personeelsgebied. De overkoepelende vraag is natuurlijk ‘wie zijn dan de juiste mensen’? Het antwoord is niet eenduidig te geven, maar zit hoe dan ook meer in persoonlijkheid en karakter dan in kennis, achtergrond of vaardigheden.

Fase 2: Gedisciplineerd denken

3.  Zie de harde realiteit onder ogen. Dit betekent als leidinggevende dat je leiding geeft met vragen, niet met antwoorden. Gebruik daarnaast de dialoog en debat zonder te dwingen. Zoek oorzaken en geen schuldigen en tot slot, ken intervenieer momenten toe. Allemaal zaken die verband houden met de niveau-5 leider. Interessant in dit hoofdstuk is de confrontatie met een sterk charisma. Duidelijk komt naar voren dat dit als leidinggevende in je nadeel kan werken om een open dialoog te houden. Een sterk charisma kan mensen ervan weerhouden om met de harde feiten te komen.

Andere onverwachte resultaten uit dit hoofdstuk is dat leiderschap niet alleen over visie gaat. Het begint met het laten zien van de harde realiteit (die niet altijd prettig is) en vandaar uit te handelen.

Mensen motiveren is volgens Collins en zijn niveau-5 leiders, verspilde tijd en energie. Het gaat er niet over hoe mensen gemotiveerd moeten worden, de juiste mensen motiveren zichzelf. Het gaat erom mensen niet te demotiveren. En dit gebeurt alleen als de harde realiteit genegeerd wordt.

Hedgehog Concept

4.  Het egel-concept (simpele ideeën die passen binnen de 3 cirkels): zoals een egel een zeer eenvoudige manier van omgaan met de bedreigingen van zijn omgeving heeft, zo bleken de G2G-bedrijven ook allemaal een zeer eenvoudige succesformules te hebben. De G2G-bedrijven lagen allemaal op de intersectie van de volgende drie cirkels liggen: 1) activiteiten waar we de beste in kunnen worden, 2) activiteiten die de hartstocht oproepen, 3) activiteiten waar we geld mee kunnen verdienen. 

Fase 3: Gedisciplineerde actie

5.  Bedrijfsdiscipline: de G2G-bedrijven bleken allemaal te beschikken over een bedrijfsdiscipline die hiërarchie en bureaucratie grotendeels overbodig maakt. Dit kent echter wel een dualiteit, zoals zovaak in het boek. Aan de ene kant zijn er mensen nodig die dit systeem consequent ondersteunen. Aan de andere kant geeft ditzelfde systeem mensen vrijheid en verantwoordelijkheden (binnen grenzen).

Interessant en onverwacht onderzoeksresultaat in dit hoofdstuk is dat een ‘niet meer doen’ lijstje belangrijker blijkt te zijn dan een lijstje met zaken die nog wel gedaan moeten worden. Hier zien we dan ook ‘focus’ terugkomen.

6.  Technologische versnellers: Alle G2G-bedrijven gebruikten technologie om het G2G-proces te versnellen maar niet te veroorzaken. G2G-bedrijven doen niet mee aan technohypes, maar alleen met zorgvuldig gekozen technologieën. Kruipen, lopen, rennen is een goede benadering van de technologie die je kiest.

Na de geweldige lessen en onderzoeksresultaten komt Collins met een fijne analyse en een metafoor van het vliegwiel en de valstrik. Kort gezegd; wie elk concept uit het model toepast en het vliegwiel continu in dezelfde richting duwt, verzamelt snelheid, stap voor stap, en realiseert uiteindelijk een doorbraak. Is dit uiteindelijk gelukt, dan gaat het niet meer om G2G, maar het pad erna.

Wat vinden wij van het boek?

Het boek is niet voor niets een ‘must read’. Duidelijke onderzoeksresultaten, goed onderbouwd en praktisch toepasbaar voor alle typen organisaties en haar leiders. Ieder hoofdstuk geeft over het algemeen aansprekende voorbeelden (behalve de onbekende organisaties voor de Europese markt). Het boek is vlot geschreven en leest daardoor ook bijzonder prettig. Het G2G-model is daarnaast een handig anker waardoor je continu weet, waar je in het verhaal je bevindt.

Ook zijn er kritische noten te plaatsen. Allereerst is het boek wel heel erg op de Amerikaanse markt gericht. Veel van de bedrijven uit de zogenaamde ‘Fortune 500’ die worden aangehaald, zegt de gemiddelde Europeaan niet veel. Ook is het momenteel gedateerd en zou nieuw onderzoek met nieuwe bedrijven niet misstaan. Daarnaast zal de kritische lezer ook regelmatig de wenkbrauwen fronsen en zich afvragen wat er wordt bedoeld. Ik denk hierbij bijvoorbeeld aan de verschillen in board-structuren tussen de VS en Nederland, de andere type markten en wellicht ook culturele aspecten omtrent leiderschap. Voor de gemiddelde Amerikaan is het goed om te laten zien hoe succesvol je bent. In Nederland kan je dit beter niet doen. Het niveau-5 leiderschap is dan wellicht voor de Amerikaanse markt een grotere eye-opener dan hier in Nederland in de 21e eeuw. Dit neemt niet weg dat niveau-5 leiderschap zeker ook voor onze cultuur opgaat.

Ook de hoofdstukken uit fase 2 geven stof tot nadenken (het gedisciplineerd denken). Charisma werkt tegen je? Het motiveren van mensen is verspilde tijd en energie? Waarschijnlijk allemaal waar, maar wel voor CEO’s in een professionele, beursgenoteerde onderneming, vol met professionals en ‘troonopvolgers’. Er zijn veel meer leidinggevenden die niet op dit niveau zitten en het juist wel moeten hebben van deze aspecten. Dit versterkt het vermoeden dat het G2G-leiderschap wel erg sterk is gericht op de transformatie van organisaties in een vergevorderd stadium en niet voor ‘leiders in de lift’ waar onze focus op is gericht. Deze kanttekening had best wat nadrukkelijker naar voren mogen komen.

Het heeft geen zin om jezelf als beginnende manager als ‘niveau-5 leider’ te bestempelen en dit uit te dragen. Wij zijn van mening dat de omstandigheden er naar moeten zijn. Dit betekent dat je formeel het niveau hebt (C-level), om een niveau-5 leider te zijn.  In een organisatie die vol zit met niveau 3 en 4 leidinggevenden waaraan jij rapporteert, wordt het erg lastig voor je als je een ‘so called’ niveau-5 leider bent. Daarom is het goed te benadrukken dat het een normaal proces is om alle fasen van leiderschap, afhankelijk van je ervaring en positie in een organisatie te doorlopen.

Hoe haakt het boek in op onze filosofie?!

In het hele boek zijn veel elementen terug te vinden die wij ook naar voren laten komen in onze trainingen of het LiDRS-model. De stap van 0 naar niveau-5 gaat geleidelijk. Het gaat om inzicht te krijgen in zowel de persoonlijkheidskenmerken als de trainbare vaardigheden om een betere leider te worden. Uiteindelijk helpt ervaring je om de essentiële elementen van leiderschap te gebruiken. De elementen van niveau-5 leiderschap, gecombineerd met succesverhalen uit het bedrijfsleven zijn een goede aanvulling op onze lesstof. We combineren dit met reeds bestaande theorieën uit bijvoorbeeld het dienend leiderschap.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen. logo

Je reageert onder je account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )


Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.