PDCA en SIDE. Een vurig duo

Kent u de PDCA cyclus?

Als u een bestuursfunctie heeft of manager bent is de kans groot dat u de PDCA cyclus kent of er zelfs mee werkt.

PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act (of Adjust) en is een veelgebruikte methode voor continue verbeteren. De PDCA cyclus is in de jaren ’50 ontwikkeld door William Edwards Deming voor continue leren en verbeteren in het operationele proces.

Het is belangrijk om die historie te kennen. Deming (voortbouwende op eerder werk van Walter Shewhart uit 1939) leefde in de hoogtijdagen van productie/fabrieken. PDCA is dus ontwikkelt voor veranderen en verbeteren in dat soort orderlijke omgevingen.

Inmiddels is PDCA echter een populaire aanpak voor planning & control op organisatie niveau in zowel het bedrijfsleven als bij de overheid. PDCA is als het ware omhoog gevallen van de werkvloer naar het hoofdkantoor. We zien zien dit bijvoorbeeld in deze quote:

Deze zogenoemde Deming Cirkel is een goed controlemiddel om de kwaliteit van veranderingen en verbeteringen binnen de organisatie te bewaken.

De woorden leren en verbeteren zijn dus vervangen door controle en bewaken. Dat het daarbij (in onze kennis- en diensteneconomie) vaak gaat om organisaties die helemaal geen productie kennen en waarin “bewaken” van medewekers geen goed idee is, is kennelijk in de loop van de tijd uit het oog verloren. Veel organisaties hebben helemaal geen productie en dus ook geen geordend planbaar bedrijfsproces. En hun medewerkers lopen weg als te teveel gecontroleerd, laat staan bewaakt worden

In dit artikel leg ik uit wat er nog meer mis gaat als PDCA verkeerd wordt gebruikt. En natuurlijk ook hoe dat weer kan worden opgelost

Het wereldbeeld van PDCA

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

PDCA gaat uit van een geordende wereld waar alle relevantie informatie centraal beschikbaar is. Doelen (vaak KPI’s) kunnen centraal (of door het team) worden vastgesteld. Daarmee worden plannen gemaakt, deze worden (decentraal of door de leden) uitgevoerd, er wordt (door de centrale organisatie) gecheckt of de doelen worden gehaald zodat de plannen eventueel kunnen worden bijgesteld.

PDCA werkt dus top-down en inside-out. Het is daarmee ideaal in productie-omgevingen en andere situaties waarin ontwerpen en controleren goed werken.

Voor menselijke, sociale en maatschappelijke situaties werkt PDCA meestal slecht, zijn de gevolgen negatief of er ontstaan zelfs gevaarlijke situaties. Daarvoor is het SIDE transformatie raamwerk veel geschikter.

Kent u het SIDE transformatie-raamwerk?

Het grote verschil tussen de productieomgevingen uit het verleden en de kennisintensieve/dienstverlenende organisaties is dat het werkproces niet vooraf wordt ontworpen en het werk niet vooraf wordt gepland door anderen.

Toch proberen veel niet-productie organisaties de PDCA cyclus te gebruiken op organisatie én operationeel niveau. Dat gaat natuurlijk mis. Het werkproces en de het werk ontstaat vaak ter plekke, er gebeuren dingen die niet te voorzien waren (of in ieder geval niet planbaar). Er is onzekerheid en dat is de normaalste zaak van de wereld. Het operationele proces vindt plaats in een complexe wereld, niet in de afgeschermde en redelijke planbare productiewereld.

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

SIDE gaat uit van die complexe wereld waarin de relevante informatie verspreid zit over het systeem. Delen en onderzoeken van ervaringen, observaties en meningen is daarom essentieel. Daarmee wordt inzicht opgebouwd en samen beslissingen genomen over wat verstandige interventies zijn in de complexe en continue veranderde wereld.

SIDE werkt bottom2bottom en outside-in. SIDE past heel goed bij “zachtere” organisaties. Denk aan de zorg, onderwijs, diensten-organisaties, de creatieve-industrie, beleidsafdelingen, enz. Het past ook bij uitdagingen waar sprake is van veel onzekerheid. Denk aan innovatie, organisatie-verandering en terrorismebestrijding.

In dat soort situaties en omgevingen is men gewend om te werken met narratieve informatie (meningen, gebeurtenissen, waarnemingen zowel van eigen mensen als vanuit de context), daar inzicht uit op te bouwen, beslissingen te nemen in onzekerheid en in de wetenschap dat verandering de enige constante is of dat informatie nooit compleet en altijd tegenstrijdig zal zijn. Er is een natuurlijke fit tussen de werkwijze van dit soort organisatie en het SIDE transformatie raamwerk. Meer lijkt niet nodig.

SIDE en PDCA – tegenpolen die bij elkaar horen

De realiteit is echter dat planning en controle ook nodig is in situaties waar SIDE beter werkt, en andersom trouwens ook. PDCA en SIDE worden daarom idealiter naast elkaar gebruikt.

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Het is eenvoudig voor te stellen dat PDCA past bij de systeemwereld (van het hoofdkantoor) en SIDE bij leef/werkwereld van de operationele organisatie, de markt, de maatschappij. Deze werelden staan uiteraard niet geheel los van elkaar. Niets voor niets zijn PDCA en SIDE beiden cyclisch. Ze lopen rond. PDCA loopt met de klok mee en SIDE tegen de klok in. Ze raken elkaar bij de Check en de Decisioning stappen.

Zolang beide cyclussen even hard rondlopen passen ze goed bij elkaar. De systeem en leef/werk werelden hebben echter allebei hun eigen dynamiek. Als de planningcyclus een ander tempo heeft dan de operationele organisatie of de maatschappij onstaat er spanning tussen “check” en “decisioning”.

PDCA en SIDE moeten synchroon lopen

Beide cycli moeten dus gelijk lopen. Anders ontstaat er wrijving tussen de systeemwereld van beleid/bestuur/management en de maatschappelijke wereld van mensen/werknemers/klanten/burgers. Als de cycles ongelijk lopen gaat het vonken tussen “check” en “beslissen”. In de natuurkunde noemen ze dat een van de Graaff generator. Het onderstaande filmpje laat er een zien:

Een van de Graaff generator is een machine waarin twee rollen met ongelijke snelheid tegen elkaar aan lopen. Daardoor ontstaat (statische) electriciteit. Zoveel dat het gaat vonken. In het filmje hoor je de rollen lopen en je ziet de flitsen.

Onze organisaties en maatschappij lijken vaak veel op een van de Graaff generator. Wie herkent niet de spanning tussen de afdeling planning en productie, tussen de afdeling beleid en uitvoering, tussen een ministerie en een maatschappelijk sector, tussen de sociale dienst en het gemeentehuis, tussen patiëntenplanning en de werkelijkheid tijdens het spreekuur.

Dat zijn allemaal voorbeelden van situaties waar een systeemwereld en een leef/werkwereld niet synchroon lopen. De PDCA en SIDE cycli hebben een ander tempo. En dus is er vuurwerk. Dat vuurwerk is gevaarlijk voor beide werelden en/of de mensen in die werelden. Zowel voor die directeur die sneuvelt als voor mensen die afhaken of overspannen worden.

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Daarom is het zaak om te zorgen dat de PDCA en SIDE cycle van of rondom uw organisatie niet te veel ongelijk lopen. Een beetje spanning is niet erg, maar blikseminslag moet echt voorkomen worden.

Herkent u dit bij uw organisatie? Neem dan contact op. Bij StoryConnect zijn we gespecialiseerd in het ontwikkelen van narratieve onderzoeken en bedrijfsprocessen met de SIDE StoryCycle. We helpen u om de PDCA en SIDE cycli van uw organisatie beter gelijk te laten lopen. Als dat gelukt is is er ook reden voor vuurwerk, maar dat is feestvuurwerk.Dit rapporteren

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.