En hoe dat komt. Het bystander-effect

De omstanders willen, kunnen of durven niet in te grijpen

Illustratie Sebe Emmelot 

De omgeving van hoogleraar B. wist van zijn grensoverschrijdende gedrag, maar niemand deed wat. Hoe komt dat?

Door Floor Rusman.

Het schokkendst, aldus een veelgehoorde reactie op het langdurige seksueel grensoverschrijdende gedrag van een UvA-hoogleraar, was het gebrek aan correctie door zijn omgeving. Hoogleraar arbeidsrecht B. kon bijna twintig jaar lang seksistische opmerkingen maken, porno sturen naar vrouwelijke collega’s en het bed delen met studenten, zonder dat directe collega’s of leidinggevenden ingrepen, zo onthulde NRC woensdag. Hoewel zijn reputatie in brede kring bekend was, spraken ook zijn leidinggevenden B. niet aan op zijn gedrag.

Hoe opmerkelijk ook, dit fenomeen is niet uniek. Denk aan de vele #MeToo-zaken waarin wangedrag lange tijd zonder gevolgen bleef, zoals in het geval van Harvey Weinstein of, in Nederland, regisseur en voormalig castingdirecteur Job Gosschalk. Ook toen wisten velen ervan en greep niemand in.

Zulke gevallen kun je zien als voorbeelden van het bystander effect, oftewel omstandereffect, zegt VU-hoogleraar sociale psychologie Paul van Lange. Die term gold oorspronkelijk voor letterlijke omstanders; hij ontstond nadat in 1964 in New York een vrouw op straat werd doodgestoken terwijl niemand van de vele getuigen ingreep of de politie belde. (Later bleek dat veel minder mensen de steekpartij hadden gezien dan aanvankelijk werd aangenomen, waardoor het verhaal tegenwoordig meer wordt gebruikt als een illustratie dan als een realistisch voorbeeld van het bystander effect.)

Je kunt het effect ook breder opvatten: als een mechanisme waarbij velen op de hoogte zijn van wangedrag maar niemand in actie komt, aldus Van Lange. Voor dit gedrag kunnen meerdere oorzaken zijn. „Vaak speelt mee dat mensen onvoldoende weten en daardoor de situatie niet goed kunnen inschatten. Maar in het geval van de UvA-hoogleraar heeft een aantal mensen heel duidelijke signalen gekregen van normoverschrijdend gedrag, dus zij kunnen zich moeilijk verschuilen achter onwetendheid.”

Een ander element, zegt Van Lange, is de spreiding van verantwoordelijkheid: mensen kunnen denken dat het de taak van een ander is om actie te ondernemen. „Er waren in dit geval verschillende directe collega’s en leidinggevenden: de collega-hoogleraar, de decaan, de onderwijsdirecteur. Zo’n onderwijsdirecteur zou dan kunnen denken: ik vermoed dat de collega-hoogleraar er meer van weet en al stappen heeft ondernomen. Maar die hoogleraar had dan weer privéproblemen.”

Een derde oorzaak voor het niet in actie komen, aldus Van Lange, is angst. Een logische reden voor ondergeschikten om niks te doen: zij kunnen hun baan verliezen. Maar ook bij naaste collega’s kan zoiets een rol spelen. „Die hoogleraar had een clubje mensen om zich heen verzameld. Anderen kunnen dan bang zijn om buiten de groep te vallen op de afdeling. In dat geval zoeken ze niet de directe confrontatie.”

Uit onderzoek dat Van Lange met twee anderen deed, bleek dat mensen een onrealistisch beeld hebben van hun eigen heldenrol wanneer in hun omgeving iets onacceptabels gebeurt. Van de proefpersonen dacht 65 procent in zo’n geval een klokkenluider te zijn, terwijl uit het experiment bleek dat slechts 9 procent dat werkelijk was. „Moreel juist gedrag blijkt een uitdaging voor mensen, zelfs wanneer dit gedrag voor buitenstaanders de logische weg lijkt”, aldus het artikel.

Voor een verandering moet het individu dus een handje geholpen worden. Om te beginnen met formele structuren, zegt Van Lange, zoals jaarlijkse beoordelingsgesprekken (die in het geval van B. lange tijd ontbraken) en veilige en toegankelijke vertrouwenspersonen. Maar ook op informeel gebied zijn er opties. Van Lange: „Het verbaasde mij aan dit verhaal dat mensen wel veel roddelden, maar niet ingrepen. Dat kan komen door angst, maar die kun je het hoofd bieden door steun te zoeken bij elkaar. Als groep kun je in actie komen. Contact zoeken met oud-promovendi kan ook.” Voor leidinggevenden heeft hij ook advies. „Door de grootschaligheid van complexe organisaties weten mensen aan de top soms niet wat er op de werkvloer speelt. Zelf houd ik sinds een paar jaar informele lunchgesprekken met individuele medewerkers. Eén op één hoor je dingen die mensen in een groep niet zo gauw zullen zeggen.”

Los daarvan zorgt #MeToo ervoor dat de tolerantie voor grensoverschrijdend gedrag minder wordt, denkt Van Lange. „Dat werkt heel normzettend. Fouten kun je nooit helemaal uitsluiten, maar ik denk dat mensen nu extra alert zijn op dit soort praktijken. En ook eerder als groep in actie komen.”

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.